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Le Projet Scientifique et Culturel a-t-il de l’avenir ?

Marie-Hélène Joly
p. 8-14

Résumé

L’auteur qui a porté la politique de Projet Scientifique et Culturel au sein de la Direction des Musées de France pendant plusieurs années revient ici sur la définition et l’histoire de cet outil, rappelant ses objectifs initiaux tout en mettant en valeur ses capacités d’adaptation et en pointant la nécessité actuelle de son évolution.

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Texte intégral

1La démarche de Projet Scientifique et Culturel (dit « PSC » dans le jargon professionnel) a été initiée par la Direction des Musées de France (DMF) pour encadrer le formidable mouvement d’expansion des musées qui a caractérisé les années 1980-1990 : créations de musées, constructions et rénovations de bâtiments, professionnalisation des personnels et des pratiques, augmentation spectaculaire des publics, grandes expositions toujours plus coûteuses et plus fréquentées, démarche marketing…

Au musée d’Histoire de Nantes, le château des ducs de Bretagne est le premier objet de la collection.

© Musée d’Histoire de Nantes

2Les musées changent beaucoup depuis deux ou trois ans et le contexte évolue encore plus vite. Les contraintes économiques de plus en plus fortes depuis quelques années ont mis un terme aux « vingt glorieuses » des musées (même si la structure « musée » est encore largement portée par les acquis de cette période) et la crise économique profonde qui s’amorce, encore imprévisible au moment où cet article a été commandé, constitue une menace supplémentaire. Est-ce à dire que cette démarche de projet conçue dans un contexte de fort développement va s’avérer (ou serait d’ores et déjà) caduque et inadaptée aux évolutions présentes ? C’est tout l’enjeu de la présente réflexion : exposer l’intérêt de la démarche de projet préconisée jusqu’à présent, mais aussi évaluer si elle mérite d’être poursuivie.

Brève définition du projet scientifique et culturel

3Un musée ne peut plus se contenter de gérer l’existant. Il doit s’interroger sur sa vocation, l’évolution de ses collections et de ses publics, son rôle dans la cité, sa place sur la scène locale, nationale ou internationale. Le Projet Scientifique et Culturel doit apporter des réponses à ces questions. Il n’est pas inutile de s’entendre ici sur une définition du PSC, telle que la donne aujourd’hui la DMF après l’avoir affinée au fil des années.

4Le PSC n’est pas une programmation architecturale ou muséographique, encore moins une simple liste des surfaces et équipements nécessaires ; ce n’est pas une programmation culturelle, ni un catalogue d’actions à mener ; ce n’est pas non plus un projet de service (démarche distincte qui consiste à organiser les moyens de l’établissement pour atteindre les objectifs fixés).

5Le PSC est une démarche visant à définir la vocation du musée et son développement, à travers un document d’orientation générale de 30 à 50 pages, qui définit les stratégies et les grandes orientations du musée pour les trois à cinq ans à venir, en prenant en compte toutes les missions relatives aux collections et aux publics et en analysant toutes les activités liées à ces missions.

6Le PSC s’appuie sur une analyse de la vocation et de l’environnement du musée, ainsi que sur l’identification des attentes et demandes des destinataires du musée (tutelles, publics, partenaires) pour y répondre au mieux. C’est une réflexion qui doit dégager une dynamique d’ensemble et déboucher sur des propositions concrètes d’action. Aucune mission du musée ne doit être négligée, mais le PSC est sélectif dans ses propositions, doit dégager des priorités en fonction de besoins et de destinataires précisément identifiés, et ménager la cohérence entre les priorités. La méthode préconisée aboutit à la rédaction d’un dyptique : bilan exhaustif de l’existant accompagné d’un diagnostic critique, puis projet sélectif organisé autour d’un concept global, présentant les priorités retenues et déterminant des objectifs stratégiques.

7En résumé, élaborer un PSC revient à penser le musée et à communiquer sa vision à travers un document écrit.

Un peu d’histoire

8L’élaboration d’un PSC par les musées répond à une politique de la DMF initiée par Jacques Sallois, alors directeur des Musées de France, mise en œuvre à partir de 1992, et progressivement entrée en application. Aucune évaluation formalisée de cette politique menée de façon très volontariste n’a été dressée à ce jour et cette histoire reste à faire. Cependant, il est intéressant de pouvoir l’observer avec un recul de presque vingt ans, et cette analyse permet de mieux comprendre à quoi sert un PSC.

9Cette « invention » du PSC était tout d’abord le fruit de l’expérience de dix années de rénovations architecturales entreprises sur des bases trop faibles. Le contenant précédant le contenu, on s’est aperçu que la technique de la « belle boîte vide » commandée à un architecte, sans préciser ce que l’on allait mettre dedans ni ce qu’on allait y faire était une mauvaise méthode (dès que l’équipement atteint un niveau de complexité minimum). Malgré d’incontestables réussites architecturales et muséographiques, bon nombre de mauvaises surprises avaient été constatées : bâtiments non fonctionnels à un titre ou un autre, surcoûts, retards, coûts de fonctionnement non évalués, surfaces trop vastes qu’il fallait partiellement fermer faute d’avoir prévu le gardiennage adéquat… Il paraissait donc indispensable de savoir précisément ce qu’on voulait faire avant de passer commande à un architecte, en s’inspirant des méthodes de programmation architecturale des grands équipements complexes (tels les hôpitaux), où l’expression des besoins précède tout projet architectural.

L’exposition Anne de Bretagne présentée en 2007 au musée d’Histoire de Nantes

© Musée d’Histoire de Nantes

10L’autre source a été la volonté affirmée de promouvoir les activités en direction des publics, à une époque où encore nombre de professionnels se sentaient plus conservateurs de collections qu’animateurs culturels. En s’inspirant des bonnes pratiques recensées sur le territoire, en multipliant les effectifs du département des publics, et en promouvant l’idée d’un projet « culturel » (et non plus seulement scientifique), la DMF a voulu confirmer un mouvement déjà engagé et le rendre irréversible, faire du musée non plus un simple conservatoire mais un acteur culturel. Par ailleurs, la prise en compte de l’évolution du contexte culturel, de la concurrence et de la démarche marketing, la nécessité de professionnaliser les musées, l’obligation de passer d’une culture de gestion à une culture de projet ont également joué leur rôle.

11Cependant, la part d’invention de la direction doit être nuancée : elle s’est inspirée des maisons de la Culture qui les premières avaient expérimenté la contractualisation avec leur tutelle ; leurs directeurs étaient recrutés sur projet pour un temps limité et le financement de ces établissements faisait l’objet de contrats d’objectifs pluriannuels évalués. Sans aller jusque-là, la DMF a fait du PSC une forme de contrat moral entre le musée, sa tutelle et ses différents financeurs.

12La mise en œuvre de cette politique, dont l’inspection générale des musées a été le principal acteur, n’a pas été sans mal et elle n’a pu s’imposer que parce qu’elle subordonnait l’octroi des aides à l’investissement à la production d’un PSC validé par l’État, ce dernier ne souhaitant pas engager ses financements sur des projets mal préparés. Considéré comme un pensum inutile par la plupart des responsables de musées au début des années 1990, le PSC s’est progressivement imposé grâce à l’enjeu financier qu’il représentait, et près de trois cents documents ont ainsi été reçus par la DMF sur l’ensemble de la période considérée. Très rares au début, obtenus de haute lutte, de qualité souvent médiocre et devant être accompagnés et soutenus dans leur réalisation par l’État, ils sont maintenant devenus la règle en cas de projet architectural, leur excellence, à quelques exceptions près, garantit désormais (sauf aléas) le bon déroulement des chantiers.

13L’Etat, grâce au levier de la subvention, a pu ainsi imposer une obligation qui au départ ne reposait sur aucune base règlementaire. Ce n’est qu’en 2002, avec les textes d’application de la loi relative aux Musées de France que cette injonction a trouvé une traduction règlementaire : le décret n° 2002-852 du 2 mai 2002 (article 10) lie l’attribution d’une aide à l’investissement à la production d’un PSC. De même, le décret n° 2002-628 du 25 avril 2002 (article 6) impose aux musées demandant l’appellation de « Musée de France » devant le Haut conseil des Musées de France de présenter un document d’orientation « précisant les objectifs scientifiques et culturels du musée ainsi que les conditions et les moyens envisagés pour leur mise en œuvre, notamment en matière de collections, de personnels, de muséographie, d’éducation, de diffusion et de recherche ». Ce « document d’orientation » n’est autre qu’un PSC allégé, qui permet de vérifier, non seulement comme auparavant dans le cadre de la procédure de contrôle l’intérêt et la qualité des collections, mais aussi la viabilité du projet et la pertinence de l’ensemble des activités que le futur musée de France se propose de mener.

La médiation humaine au cœur du dispositif muséal : les Journées du Patrimoine 2008

© Musée d’Histoire de Nantes

14L’État a su parallèlement mener au long cours une action d’information, de formation, de sensibilisation, de conseil et d’accompagnement, qui a permis à de nombreux responsables de musées de faire l’apprentissage de la démarche, devenue avec les années un des « fondamentaux » du métier de conservateur. À plusieurs reprises ont été diffusés des « discours de la méthode », progressivement enrichis par l’expérience et très largement diffusés : en 1992 sous la forme d’un petit livret, suivi en 1998 par une « muséofiche », puis en 2005 par un dossier électronique accessible sur le site de l’Institut national du Patrimoine (INP) et enfin en 2007 par la réalisation d’un ensemble de fiches techniques destinées à être mises en ligne. À travers les sessions de formation initiale et permanente répétées année après année, ce sont des centaines de conservateurs, responsables, attachés qui ont ainsi été formés. L’INP a joué un rôle prééminent dans l’accompagnement de cette politique, relayé par les directions régionales des affaires culturelles, la Fédération des écomusées et des musées de société, l’OCIM et même certains masters de gestion culturelle.

15Il faut noter que la démarche préconisée a évolué au fil des années. Elle s’est élargie, notamment pour intégrer de nouvelles politiques, telles la conservation préventive ou pour promouvoir l’évaluation. Elle s’est précisée avec l’introduction de notions-clés, mal appréhendées au début des années 1990, l’environnement du musée et ses destinataires (qui ne se résument pas aux publics). Elle a enfin intégré beaucoup plus clairement la notion de stratégie et de management par objectifs. Mais ce faisant, elle s’est beaucoup complexifiée, sans doute trop.

À quoi sert un PSC ?

16Tous les responsables d’établissement qui se sont astreints à l’exercice s’en sont finalement déclarés satisfaits et en reconnaissent l’indéniable utilité, malgré l’investissement que représente ce travail, car le temps de la réflexion n’est jamais du temps perdu. La rédaction d’un PSC n’est règlementairement obligatoire que dans deux cas, on l’a vu, une demande de subvention à l’investissement ou une demande d’appellation. Cependant, il est bien d’autres cas où il s’avère très utile et est fortement conseillé, y compris pour les établissements qui n’ont pas l’appellation « Musée de France » et ne souhaitent pas la solliciter.

17Quand on crée un nouveau musée, le PSC est impératif, car il faut projeter intégralement le futur musée sans pouvoir s’appuyer sur un existant.

18Si un chantier architectural est prévu (rénovation ou extension d’une certaine complexité), même sans l’appât des subventions de l’État – qui de plus sont en passe de se raréfier – l’élaboration par l’utilisateur d’un document de projet, indiquant précisément quel musée on souhaite réaliser, est indispensable. En effet, le PSC est la première étude préalable à réaliser, avant toute étude de programmation architecturale. C’est un cahier des charges présentant l’expression des besoins qui fera ensuite l’objet d’une traduction spatiale, technique et financière par un programmiste. Celui-ci calculera également les coûts d’objectifs (investissement et éventuellement fonctionnement), en s’appuyant sur des compétences en économie de la construction. Le PSC sera ensuite inclus, avec l’étude de programmation, dans le dossier de concours de recrutement du maître d’œuvre. Mais ni le programmiste ni le maître d’œuvre ne peuvent bien travailler sans un document de cadrage initial suffisamment détaillé.

19Même sans la perspective d’un chantier, un PSC peut être rédigé à tout moment de la vie d’un établissement pour expliciter ses stratégies, en particulier en cas de changement de conservateur, de tutelle, ou de très forte évolution du contexte. On ne saurait trop conseiller d’en rédiger un, sous une forme plus légère.

20C’est en effet un indispensable document stratégique, qui permet de conduire une politique, de poser des perspectives à court, moyen et long terme, ainsi qu’un document de cadrage pour garder le cap dans un quotidien envahissant et un outil de pilotage pour mener et évaluer son action. La démarche d’évaluation permet en outre au projet de s’inscrire dans la durée tout en évoluant pour s’adapter aux circonstances.

21C’est aussi une démarche participative et structurante pour une équipe : le personnel est associé à son élaboration, et même si le chef d’établissement tient la plume, c’est l’occasion pour lui de faire partager une vision de l’établissement. Par la suite, le PSC constitue pour toute l’équipe une référence commune qui oriente l’action.

Dans la salle présentant une modélisation en 3 D de la ville de Nantes en 1757, les nouvelles technologies sont au service de la médiation et permettent de faire passer une connaissance savante en s’adressant au plus grand nombre.

© Musée d’Histoire de Nantes

22C’est également un instrument de dialogue et de négociation avec les tutelles, les financeurs et les partenaires. L’élaboration du projet est une occasion de large consultation, qui enrichit le projet et, comme avec l’équipe, permet de faire partager une vision, en la rendant possible par l’adhésion qu’elle suscite. Face à la tutelle, la validation du PSC assure une relative autonomie de projet sur quelques années et constitue, pour reprendre le mot d’un conservateur une forme « d’assurance-vie » pour le musée. Si l’existence d’un PSC validé ne produit pas de miracles et ne protège pas nécessairement de tout, c’est quand même un bon « amortisseur » face aux réorientations brutales et aux coupes budgétaires sévères.

Un outil d’une grande plasticité

23La démarche de PSC a traversé presque vingt ans, au prix de quelques évolutions, ce qui est déjà un bon signe. D’expérience, je peux également affirmer qu’elle est adaptée à tous les types de musées (qu’ils soient « Musées de France » ou non), à tous les types de collections, à tous les établissements culturels, et à toutes les situations. J’ai pu vérifier en quinze ans que le PSC est applicable par tous les types de musées, quelles que soient leurs collections, et s’adapte aisément à tous les cas particuliers. Je peux affirmer aussi qu’elle est utile aux musées petits comme aux grands, aux pauvres comme aux riches. J’ai pu également constater qu’elle était utilisable (et parfois utilisée) par d’autres types d’établissements culturels, qu’il s’agisse du domaine patrimonial ou de la création. On la retrouve sous le nom de « projet artistique » dans un centre d’art ou une scène nationale, ou de « projet de monument » au Centre des Monuments nationaux. Elle a été transposée quasiment sans changement par la Direction de l’Architecture et du Patrimoine pour les centres d’interprétation du patrimoine. En effet, ces établissements qui n’ont pas de collections n’ont pas à produire un volet sur la conservation, mais il est indispensable de savoir ce qu’on va y dire, avec quelles ressources, avec l’aide de qui, en s’adressant à quels publics, à travers quelles activités, et pour atteindre quels objectifs. On a vu la méthode employée avec bonheur également dans le cadre de réseaux de musées ou de réseaux d’établissements, tels les conservations départementales, les écomusées fédérant plusieurs sites, les nouveaux territoires où le musée principal est amené à gérer ou créer des antennes. Le PSC constitue alors un bon outil pour expliciter le projet global du réseau.

24Bien sûr, il faut transposer l’exercice en fonction du type d’établissement auquel il est destiné, mais la transposition est aisée. Bien sûr, la complexité de la structure qu’on dirige, les circonstances dans lesquelles on rédige un PSC, l’importance stratégique des objectifs que l’on poursuit (ainsi un chantier architectural) doivent amener à moduler le volume du document qu’on produit. Mais dans tous les cas, la démarche reste la même.

Le PSC a-t-il encore une utilité ?

25En fait, la méthode du PSC amène à intégrer puis à pratiquer un certain nombre de démarches intellectuelles de première nécessité.

De l’utilité de se poser des questions

26Savoir qui l’on est, à quoi et à qui l’on sert est fondamental pour un établissement culturel, qui travaille pour des publics, dans un environnement donné, dans une perspective de service public, mais qui est aussi soumis, qu’il le veuille ou non, à la loi de l’offre et de la demande, ainsi qu’à la loi du marché et de la concurrence. C’est à cette gymnastique salutaire qu’entraîne le PSC.

27Qu’est-ce qui caractérise ce musée, quelle est son identité, sa personnalité, son originalité, sa spécificité par rapport à un autre musée ou un autre équipement, qu’est-ce qui définit son image et fait que le public viendra le visiter plutôt qu’un autre musée ? Cette identité se définit à partir des collections, mais aussi du caractère du bâtiment qui les abrite ou du site, de la muséographie, de la variété et de la qualité des expositions et des activités culturelles.

28Quel est le sens du musée dans un environnement précis à un moment précis, la vocation de l’établissement par rapport à ses destinataires d’aujourd’hui et de demain ? Quel est son rôle dans la cité ? Quel mandat lui a donné sa tutelle et quel bénéfice en termes d’image lui procure-t-il ? Que représente-t-il pour ses publics et que leur apporte-t-il ? Quelle relecture des collections faudrait-il opérer pour les rendre accessibles au plus grand nombre et par quels moyens ? En intervenant lourdement (sur le bâtiment, sur la muséographie) ou légèrement (à travers les activités) ? Quelle image du musée veut-on exprimer ? Quel rayonnement vise-t-on, au plan local, national, voire international ?

Un musée de ville en interaction avec ses habitants : conférence sur la cartographie sociale de Nantes à l’occasion de l’exposition Nantais qui sommes-nous ?

© Musée d’Histoire de Nantes

29Quelles sont les forces et les faiblesses du musée en interne, les menaces et les opportunités en externe, et comment se positionner ? Dans quel sens souhaite-t-on développer le musée ? Où doivent se situer les continuités et les ruptures, et selon les domaines d’activité, que faut-il rétablir, développer, améliorer, transformer, créer ? Quelles décisions stratégiques en découlent ?

30Autant de questions qu’il est nécessaire de se poser (en les adaptant à l’établissement qu’on dirige si ce n’est pas un musée), autant de réponses qu’il faut savoir expliciter.

De l’utilité d’adopter une démarche de projet

31Si l’analyse critique de l’existant est indispensable, la réponse en termes de projet ne l’est pas moins. Développer une démarche stratégique, dégagée de l’opérationnel, est maintenant la seule façon pour un établissement d’anticiper, avancer, évoluer, voire résister si cela s’avère nécessaire. Le management par objectifs, qui paraissait un gadget il y a encore dix ans dans les musées, s’est progressivement imposé dans tous les grands musées et a fait la preuve de son utilité pour diriger un établissement culturel. La hiérarchisation des priorités et des objectifs est la seule façon d’y voir clair. Enfin, la promotion de la créativité reste le meilleur moteur qui soit.

De l’utilité de faire la preuve de son utilité

32Fonder son action sur l’identification précise des destinataires et de leurs attentes, et en particulier des publics, affirmer le rôle du musée comme acteur culturel en interaction avec son milieu devrait aller de soi mais reste le meilleur argument face à une tutelle, plus fort encore que l’apport d’image. En 1999, j’écrivais : « La recherche de rentabilité, la concurrence d’autres équipements culturels et touristiques et l’offre de loisirs grandissante sont autant de phénomènes que l’on ne peut ignorer. Dans ce contexte nouveau, les destinataires des musées, autorités de tutelle et publics, sont devenus plus exigeants : pour un équipement culturel, il ne suffit plus d’exister, il faut pouvoir justifier d’une action cohérente et efficace, notamment en direction des publics, la programmation culturelle et la fréquentation restant les indicateurs d’activité les plus visibles pour les tutelles et les plus quantifiables. Par ailleurs, le contexte de rigueur budgétaire accrue amène les autorités de tutelle à faire des choix sévères et rend plus nécessaire encore la démarche de projet et de contractualisation, au sein de laquelle la politique des publics constitue un élément fondamental ». Je m’aperçois que dix ans après, ce texte n’a pas vieilli, il est même encore plus vrai aujourd’hui. Bien sûr la contractualisation avec une tutelle n’a aucune valeur juridique et tout peut toujours être remis en question, mais une entente sur les objectifs, et notamment l’action en direction des publics, est une forme de contrat moral où chaque partie trouve son compte.

De l’utilité d’être adaptable pour préserver l’essentiel

33La démarche du PSC, fondée sur l’analyse critique, l’identification des destinataires et le management par objectifs favorise l’adaptabilité et l’évolutivité tout en permettant de préserver l’essentiel. J’en prendrai pour exemple un musée dont j’assure bénévolement la charge (musée national Clémenceau-De Lattre) : la réalisation puis la mise en œuvre d’un PSC a permis de traverser tous les aléas et entre autres de supporter le manque chronique d’argent (les réductions budgétaires venant s’ajouter à la pénurie) et l’absence de perspective de rénovation. En définissant les objectifs stratégiques, le secrétaire général et moi avons déterminé ce qui était le plus important, à savoir l’action culturelle de proximité, et nous avons tout fait pour mettre cette priorité en œuvre, la développer, la préserver, en nous adaptant à toutes les menaces pour les transformer en opportunités. Il a fallu pour cela développer des trésors de patience, de créativité et d’évolutivité, c’est fatigant, parfois difficile, mais c’est stimulant et le PSC nous permet de garder le cap en dépit de tout.

Conclusion

34Le musée est une forme qui n’a cessé d’évoluer en deux cents ans, qui a « muté » en l’espace de vingt ans et qui va encore évoluer : la primauté accordée à l’évènementiel par rapport aux collections permanentes (sauf dans les très grands musées de référence) est certainement en train de changer la nature du musée. L’apparition de nouveaux territoires à l’international, dont le Louvre d’Abu-Dabi a été le signe le plus remarquable, la valeur d’échange – dans tous les sens du terme – désormais attribuée aux biens culturels, la marchandisation grandissante, la concurrence sévère ne concernent peut-être que les plus grands musées, mais les difficultés économiques, elles, impactent tous les musées. Elles amènent les tutelles à exiger que les musées dégagent le plus de ressources propres possible et recherchent de nouvelles sources de financement. Les politiques ne sont plus seulement culturelles, elles seront de plus en plus économiques et rendent plus nécessaire encore la démarche stratégique.

35Sans doute faut-il que le PSC revienne à une forme plus simple, en se concentrant sur la stratégie, pour dégager clairement les priorités et les objectifs à atteindre (comme y incitent d’ailleurs les dernières préconisations de la DMF). Fixer de grands objectifs, les négocier, les communiquer, les mettre en œuvre, évaluer les résultats et s’adapter aux changements de l’environnement apparaît plus que jamais une nécessité, en-dehors de toute obligation règlementaire, et c’est là la responsabilité première d’un chef d’établissement. Le PSC apparaît finalement plus nécessaire que jamais dans le contexte actuel et a sans doute encore de beaux jours devant lui.

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Bibliographie

www.culture.gouv.fr/culture/DMF/muséofiches

www.inp.fr/consultation/bibliothèque-numérique

Ministère de la Culture et de la Communication, Direction des Musées de France, Musées et services des publics, journées d’études des 14 et 15 octobre 1999, Paris : École du Louvre, 2001, 291 p.

Réinventer un musée, le musée des civilisations de l’Europe et de la Méditerranée à Marseille. Paris : Réunion des musées nationaux, 2002, 159 p.

Toubon, J. Mission de préfiguration du Centre de ressources et de mémoire de l’immigration, rapport au Premier Ministre. Paris : La Documentation française, 2004, 254 p.

Livret de la Direction de l’Architecture et du Patrimoine sur le PSC des centres d’interprétation, début des années 2000.

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Table des illustrations

Légende Au musée d’Histoire de Nantes, le château des ducs de Bretagne est le premier objet de la collection.
Crédits © Musée d’Histoire de Nantes
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Légende L’exposition Anne de Bretagne présentée en 2007 au musée d’Histoire de Nantes
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Légende La médiation humaine au cœur du dispositif muséal : les Journées du Patrimoine 2008
Crédits © Musée d’Histoire de Nantes
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Légende Dans la salle présentant une modélisation en 3 D de la ville de Nantes en 1757, les nouvelles technologies sont au service de la médiation et permettent de faire passer une connaissance savante en s’adressant au plus grand nombre.
Crédits © Musée d’Histoire de Nantes
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Légende Un musée de ville en interaction avec ses habitants : conférence sur la cartographie sociale de Nantes à l’occasion de l’exposition Nantais qui sommes-nous ?
Crédits © Musée d’Histoire de Nantes
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Pour citer cet article

Référence papier

Marie-Hélène Joly, « Le Projet Scientifique et Culturel a-t-il de l’avenir ? », La Lettre de l’OCIM, 124 | 2009, 8-14.

Référence électronique

Marie-Hélène Joly, « Le Projet Scientifique et Culturel a-t-il de l’avenir ? », La Lettre de l’OCIM [En ligne], 124 | 2009, mis en ligne le 01 juillet 2011, consulté le 20 octobre 2017. URL : http://ocim.revues.org/295

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Auteur

Marie-Hélène Joly

Marie-Hélène Joly est conservatrice générale du patrimoine, ancien chef de l’inspection générale des musées, et actuellement conservatrice du musée d’Histoire de Nantes. Contact : marie-helene.joly@chateau-nantes.fr

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